[1]Дмитро Зінков, голова правління Надра Банку, про роботу з Дмитром Фірташем і плани акціонера повернути Надра Банку провідні позиції на ринку
Що рухає банкіром, який очолив фінустанову, яка ще вчора була проблемною і збирала натовпи вкладників під своїми стінами? Голова правління Надра Банку Дмитро Зінков філософськи відповідає: «Мене зацікавив той виклик, який банк хоче зробити ринку». Прагматично додаючи, що на сьогоднішній день Надра Банк – це найцікавіший бізнес-проект на банківському ринку України. У липні 2012 року пан Зінков був офіційно призначений на посаду голови правління цієї фінустанови. До цього він більше 12 років пропрацював в ОТП Банку (до 2006-го – Райффайзенбанк Україна). Якщо в 90-х роках робота в іноземному банку була вершиною кар’єрного росту банківського фахівця, то сьогодні ситуація змінилась.
«Моє справжнє переконання, що зараз настав час банківських установ з українським капіталом», – упевнений банкір. Його слова підтверджують і стратегії найбільших бізнес-груп країни. За останні два роки завершила об’єднання своїх банківських активів СКМ, «Смарт-холдинг» почав активно розвивати Юнекс Банк і купив у німецьких акціонерів банк «Форум», а Group DF планує повернути Надра Банку провідні позиції на ринку.
РИЗИКОВАНЕ ПРИДБАННЯ
Офіційно новина про придбання Надра Банку структурами Дмитра Фірташа з’явилася в травні 2011 року, проте чутки про нового акціонера мусувалися з осені 2008-го. Тоді у фінустанови почалися проблеми: вкладники шикувалися у черги перед банкоматами, позичальники, навпаки, не поспішали повертати гроші в банк. Екс-власник і голова правління Ігор Гіленко покинув банк, сховавшись у невідомому напрямку. На початок 2009 року Надра Банк займав 9-ту позицію за активами з кредитним портфелем 24,4 млрд. грн. Позики населенню становили майже 70% усіх виданих кредитів. Частка фізосіб у депозитному портфелі була ще більше – 77%, або 9,5 млрд. грн. Сьогодні кошти населення становлять лише 2,6 млрд. грн., а резерви під знецінення кредитів перевищують 4 млрд. грн.
– Яку роль відіграє банк в активах Дмитра Фірташа?
– Надра Банк – це один з основних бізнесів Group DF. Банк є і буде активним гравцем на фінансовому ринку: протягом найближчих трьох років наше місце повинне бути не нижче десятого з активів у групі найбільших банків країни. Надалі мова йде про топ-5 українських банків.
Що стосується співпраці з підприємствами групи, то банк, безумовно, буде брати участь в інвестиційних проектах Group DF. Ми будемо фінансувати проекти, цікаві банку з комерційної точки зору, на ринкових умовах.
– Які завдання перед вами поставив акціонер?
– Основні завдання лежать у площині розвитку роздрібного бізнесу – пожвавлення мережі відділень, активізація продажів, нарощування клієнтської бази і, звичайно ж, підвищення прибутковості. Ми однозначно розуміємо, що для виконання планів по зростанню бізнесу банку необхідно збільшити обсяг роздрібних депозитів в чотири рази – до 8 млрд. грн. протягом трьох років. Паралельно з цим клієнтську базу роздрібних клієнтів плануємо збільшити більш ніж удвічі і отримати не менше півтора мільйона активних клієнтів. Це по три тисячі клієнтів на кожне з відділень. У такому разі кожне з них буде давати банку серйозний прибуток. Ще один пріоритет – розвиток корпоративного бізнесу, і, перш за все, активне залучення підприємств агросектору і торгівельне фінансування.
– Ви самі вірите в те, що це можливо?
– Не скажу, що буде просто. Це реальний виклик. Але я вірю, що серйозна планомірна робота, в першу чергу по закінченню формування лінійки продуктів, маркетингу та просуванню, принесе реальні результати. Дуже важливо відновити довіру вкладників до бренду Надра Банку.
– Яка частка проблемних позик у кредитному портфелі банку?
– Об’єктивно частка проблемних кредитів у Надра Банку вище середньоринкового показника. Але це не результат прорахунків на етапі видачі позик, а наслідок того, що банк знаходився в «підвішеному» стані кілька останніх років. У 2009-2010 роках, коли майбутнє банку було не визначено, а чиновники деколи могли дозволити собі заяви про швидку «смерть» фінустанови, частина позичальників вирішила цим скористатися. Очікуючи розвитку ситуації, багато хто просто перестав платити, в той час як банк продовжував нараховувати відсотки, пеню, штрафи. Тому зараз під час переговорів стартові позиції сторін занадто далекі одна від одної. Але компроміси можливі, і ми працюємо над цим. Обсяг же клієнтів, які не платять за об’єктивних причин, аналогічний іншим банкам.
– Нещодавно група найбільших фінустанов, що працюють в Україні, публічно звернулася до прем’єр-міністра щодо небажання одного з депутатів повертати свої борги. Скільки «гучних» імен в списку боржників Надра Банку?
– Якщо згадати 2009 рік, то Надра Банк першим опублікував список проблемних боржників. Нікого нового туди не додалось – навпаки, він уже скоротився вдвічі. Але є й такі люди, з якими, здається, домовитись неможливо.
– Яку частку в кредитному портфелі зараз складають позики компаніям Group DF?
– Компанії групи отримують в Надра Банку комплексне банківське обслуговування на ринкових умовах. У той же час, маючи значну частку інших корпоративних клієнтів, ми виконуємо всі вимоги НБУ щодо концентрації і лімітів.
БРЕНД-НЕДОТОРКАНІ
Шість років тому, в жовтні 2006 року, Ігор Гіленко презентував новий імідж фінустанови. Зміна логотипу, слогану, дизайну відділень обійшлася банку в десятки мільйонів доларів, а сам ребрендинг увійшов до підручників як один з найкращих кейсів на банківському ринку. Результат не змусив себе довго чекати: іноземні інвестори готові були платити великі премії за придбання Надра Банку. Українські власники не поспішали, очікуючи, що ціни будуть ще вище. Восени 2008-го стало зрозумілим, що цим очікуванням не судилося збутися. Сьогодні бренд Надра Банку входить в лідери за впізнаваністю. Але через проблеми під час кризи ця впізнаваність зі знаком «мінус».
– Чи планується ребрендинг?
– Ми прийшли до висновку, що ім’я, яке є третім за впізнаваністю в Україні, змінювати не варто. Подолати негатив в бренді, який впізнається, легше, ніж вивести на ринок нове ім’я, створити впізнаваність і зробити так, щоб ця впізнаваність була зі знаком «плюс». Період негативу вже подолано: всі, хто хотів забрати гроші з банку, давно вже це зробили. Нинішні 2,6 млрд. грн. вкладів – це кошти людей, які розуміють, що банк пережив кризу і повернувся до нормальної роботи.
– Ви аналізували суму, яка була б необхідною у випадку ребрендингу?
– Об’єктивно це сотні мільйонів гривень.
– Чи будуть нові кадрові призначення в банку?
– Так. Вересень і жовтень підуть на формування команди. Моє завдання – зміцнити існуючу команду, додавши нових менеджерів, які допоможуть надати банку динамізму і залучити з українського ринку або ринків сусідніх країн ті знання й досвід, які допомогли б фінустанові швидше повернути собі провідні позиції на роздрібному ринку.
– Ви тривалий час працювали із західними інвесторами? У чому плюси українського акціонера?
– Я відчуваю внутрішній комфорт від того, що працюю в Надра Банку. Знайти спільну мову і пояснити наші реалії простіше українському акціонеру. Є чітке розуміння реальності, в якій країні ми живемо, і як тут вирішуються питання. В той же час відсутня істерія щодо законодавчих змін, політичної нестабільності та підготовки до виборів, немає завищених очікувань від якості роботи і виконання рішень судів.
Динаміка, з якою «Надра» може розвиватися, унікальна. Банк може і буде рухатись на ринку дуже швидко, тому що є амбіції і ресурс акціонера, а головне – розуміння між менеджментом і власником. Це дозволяє вирішувати проблеми оперативно і з багатьох питань мати спільні точки зору вже на початку діалогу.
– А в чому програють банки з українським капіталом?
– Іноземці пройшли довгий шлях з оптимізації бізнес-процесів. Багато в чому це дозволяє уникнути ризиків і помилок на шляху виконання операцій, обслуговування клієнтів, супроводження документообігу. Цей досвід тут дуже знадобиться. Зараз ми працюємо над низкою IT-проектів: створюємо кредитну фабрику, централізоване сховище даних, впроваджуємо CRM і інтернет-банкінг.
МЕРЕЖЕВІ ІГРИ
– Один із стратегічних напрямків Надра Банку – активізація продажів у власній мережі. Крім стандартних кредитів і депозитів, у відділеннях можна придбати страхові продукти та залізничні квитки. У банку поки не планують відкривати точки кредитування в магазинах. Раніше Надра Банк вже мав подібний досвід. У 2006-2007 роках одним з лідерів ринку споживчого кредитування була дочірня компанія Надра Банку – «Догмат Україна», яка працювала під торгівельною маркою «Єврокредит». Через проблеми під час кризи «Догмат Україна» згорнула діяльність, залишивши банк з проблемними боржниками.
– У свій час ви створили навколо ОТП Банку групу компаній, до якої увійшли компанія з управління активами, лізингова компанія, споживкредитування і т.п. Плануєте повторити досвід?
– На ринку є попит на фінпослуги, які має сенс здійснювати не через банк, а через спеціалізовані фінансові компанії. Але у випадку з Надра Банком про це говорити поки зарано, для початку потрібно реалізувати потенціал самої фінустанови. Роздрібне кредитування не буде виділятися в окрему компанію.
– Чи будете розвивати інвестиційний напрямок?
– У наших планах – побудувати суто комерційний банк.
– Яка стратегія розвитку філіальної мережі Надра Банку?
– Мережа і географія покриття – це один з головних активів банку. За час кризи було закрито менше сотні відділень, і сьогодні ми маємо 536 філій у 290 населених пунктах. Моє глибоке переконання: для такого банку як «Надра» велика мережа потрібна. Ми хочемо працювати і бути активними в сегменті масової клієнтури. У нашій країні живуть мільйони людей, які не хочуть, не вміють або не можуть користуватися Інтернетом. Тому для здійснення простих щоденних операцій їм все ще потрібні банківські відділення.
– Тобто ви не згодні з думкою, що банківські відділення витісняються дистанційними каналами обслуговування, та філіальні мережі відходять у минуле?
– Ми розвиваємо інтернет-банкінг та інші дистанційні канали, але ми не маємо наміру відриватися від українських реалій і хочемо бути адекватними тому, де Україна знаходиться зараз. Треба робити те, на що зараз є попит, і бути готовими вчасно запропонувати ринку ті послуги, на які з’явиться попит пізніше.
– Частка комісійних доходів банку менше 20%. Хіба це говорить про стійкість мережі?
– Щоб банк не залежав від позичальників, частка невідсоткових доходів повинна дорівнювати сумі прямих витрат філіальної мережі. Це одне із завдань, і я бачу тут величезний потенціал для зростання.
– Чи буде здійснюватись додаткове фондування банку з боку акціонера, в яких обсягах?
– Ми працюємо згідно з затвердженим планом з акціонером і НБУ. До кінця цього року планується залучити субординований борг в обсязі 1,3 млрд. грн., що дозволить наростити обсяги кредитування.
– Які плани щодо збільшення активів за підсумками поточного року? У 2013 році?
– У 2012-2013 роках за кредитами фізичних осіб ми плануємо зберегти частку ринку, а запуск власної кредитної фабрики в 2013 році дозволить видати понад 4 млрд. грн. нових кредитів до кінця 2015-го. Що стосується корпоративного бізнесу, то в 2013 році ми розраховуємо збільшити кредитний портфель на 20%. У трирічній перспективі – сформувати кредитний портфель аграріїв на суму не менше 1 млрд. грн. і відновити лідерські позиції за класичним торгівельним кредитуванням.
– Все ж Надра Банк вам дістався з безліччю проблем не тільки фінансових, але і репутаційних. Наскільки очікуваним виявився «обсяг проблем» після приходу в банк?
– Обсяг проблем – це невідповідне формулювання щодо нинішньої ситуації. Правильніше сказати – обсяг завдань. Картина була ясною і до приходу в банк. Сьогодні найважливіше – організувати роботу з проблемним портфелем, розвинути кредитування і сфокусуватися на залученні пасивів. Українські банки зараз мають багато переваг у порівнянні зі своїми іноземними конкурентами.
Дмитро Зінков, 43 роки.
Закінчив Київський національний університет ім. Тараса Шевченка. Кар’єру банкіра розпочав у банку «Інко». З 2006 р. очолював ОТП Банк. У липні 2012-го зайняв пост голови правління Надра Банку