Интервью Дмитрия Зинкова «Инвест газете»: «Реинкарнация»

Дмитрий Зинков, председатель правления Надра Банка, о работе с Дмитрием Фирташем и планах акционера вернуть Надра Банку лидирующие позиции на рынке

 

Что движет банкиром, возглавившим финучреждение, которое еще вчера было проблемным и собирало толпы вкладчиков под своими стенами? Председатель правления Надра Банка Дмитрий Зинков философски отвечает: «Меня заинтересовал тот вызов, который банк хочет сделать рынку». Прагматично добавляя, что на сегодняшний день Надра Банк — это самый интересный бизнес-проект на банковском рынке Украины. В июле 2012 года г-н Зинков был официально назначен на должность председателя правления этого финучреждения. До этого он более 12 лет проработал в ОТП Банке (до 2006-го — Райффайзенбанк Украина). Если в 90-х годах работа в иностранном банке была вершиной карьерного роста банковского специалиста, то сегодня ситуация изменилась.

 

«Мое истинное убеждение, что сейчас настало время банковских учреждений с украинским капиталом», — уверен банкир. Его слова подтверждают и стратегии крупнейших бизнес-групп страны. За последние два года завершила объединение своих банковских активов СКМ, «Смарт-холдинг» начал активно развивать Юнекс Банк и купил у немецких акционеров банк «Форум», а Group DF планирует вернуть Надра Банку лидирующие позиции на рынке.

 

 

РИСКОВАЯ ПОКУПКА

Официально новость о покупке Надра Банка структурами Дмитрия Фирташа появилась в мае 2011 года, однако слухи о новом акционере муссировались с осени 2008-го. Тогда у финучреждения начались проблемы: вкладчики выстраивались в очереди перед банкоматами, заемщики, напротив, не спешили возвращать деньги в банк. Экс-собственник и глава правления Игорь Гиленко покинул банк, скрывшись в неизвестном направлении. На начало 2009 года Надра Банк занимал 9-ю позицию по активам с кредитным портфелем 24,4 млрд. грн. Займы населению составляли почти 70% всех выданных кредитов. Доля физлиц в депозитном портфеле была еще больше — 77%, или 9,5 млрд. грн. Сегодня средства населения составляют лишь 2,6 млрд. грн., а резервы под обесценивание кредитов превышают 4 млрд. грн.

- Какую роль играет банк в активах Дмитрия Фирташа?

 

- Надра Банк — это один из основных бизнесов Group DF. Банк есть и будет активным игроком на финансовом рынке: в течение ближайших трех лет наше место должно быть не ниже десятого по активам в группе крупнейших банков страны. В дальнейшем речь идет о топ-5 украинских банков.

Что касается сотрудничества с предприятиями группы, то банк, безусловно, будет участвовать в инвес­тиционных проектах Group DF. Мы будем финансировать проекты, интересные банку с коммерческой точки зрения, на рыночных условиях.

- Какие задачи перед вами поставил акционер?

- Основные задачи лежат в плоскости развития розничного бизнеса — оживление сети отделений, активизация продаж, наращивание клиентской базы и, конечно же, повышение прибыльности. Мы однозначно понимаем, что для выполнения планов по росту бизнеса банка необходимо увеличить объем розничных депозитов в четыре раза — до 8 млрд. грн. в течение трех лет. Параллельно с этим клиентскую базу розничных клиентов планируем увеличить более чем вдвое и получить не менее полутора миллиона активных клиентов. Это по три тысячи клиентов на каждое из отделений. В таком случае каждое из них будет давать банку серьезную прибыль. Еще один приоритет — развитие корпоративного бизнеса, и прежде всего активное привлечение предприятий агросектора и торговое финансирование.

 

- Вы сами верите в то, что это возможно?

 - Не скажу, что будет просто. Это реальный вызов. Но я верю, что серьезная планомерная работа, в первую очередь по окончанию формирования продуктовой линейки, маркетингу и продвижению, принесет реальные результаты. Очень важно восстановить доверие вкладчиков к бренду Надра Банка.

- Какова доля проблемных займов в кредитном портфеле банка?

- Объективно доля проблемных кредитов в Надра Банке выше среднерыночного показателя. Но это не результат просчетов на этапе выдачи займов, а следствие того, что банк находился в «подвешенном» состоянии несколько последних лет. В ­2009-2010 годах, когда будущее банка было не определено, а чиновники порой могли позволить себе заявления о скорой «смерти» финучреждения, часть заемщиков решила этим воспользоваться. Ожидая развития ситуации, многие просто перестали платить, в то время как банк продолжал насчитывать проценты, пени, штрафы. Поэтому сейчас во время переговоров стартовые позиции сторон слишком далеки друг от друга. Но компромиссы возможны, и мы работаем над этим. Объем же клиентов, которые не платят по объективным причинам, аналогичен другим банкам.

- Недавно группа крупнейших финучреждений, работающих в Украине, публично обратилась к премьер-министру относительно нежелания одного из депутатов возвращать свои долги. Сколько «громких» имен в списке должников Надра Банка?

- Если вспомнить 2009 год, то Надра Банк первым опубликовал список проб­лемных должников. Никого нового туда не добавилось — наоборот, он уже сократился в два раза. Но есть и такие люди, с которыми, кажется, договориться невозможно.

- Какую долю в кредитном портфеле сейчас составляют займы компаниям Group DF?

- Компании группы получают в Надра Банке комплексное банковское обслуживание на рыночных условиях. В то же время, имея значительную долю и других корпоративных клиентов, мы выполняем все требования НБУ по концентрации и лимитам.

 

БРЕНД-НЕПРИКАСАЕМЫЕ

Шесть лет назад, в октябре 2006 года, Игорь Гиленко презентовал новый имидж финучреждения. Смена логотипа, слогана, дизайна отделений обошлась банку в десятки миллионов долларов, а сам ребрендинг вошел в учебники как один из лучших кейсов на банковском рынке. Результат не заставил себя долго ждать: иностранные инвесторы готовы были платить большие премии за приобретение Надра Банка. Украинские собственники не торопились, ожидая, что цены будут еще выше. Осенью 2008-го стало ясно, что этим ожиданиям не суждено было сбыться. Сегодня бренд Надра Банка входит в лидеры по узнаваемости. Но из-за проблем в кризис эта узнаваемость со знаком «минус».

- Планируется ли ребрендинг?

- Мы пришли к выводу, что имя, которое является третьим по узнаваемости в Украине, менять не стоит. Преодолеть негатив в бренде, который узнаваем, легче, чем вывести на рынок новое имя, создать узнаваемость и сделать так, чтобы эта узнаваемость была со знаком «плюс». Период негатива уже преодолен: все, кто хотел забрать деньги из банка, давно уже это сделали. Нынешние 2,6 млрд. грн. вкладов — это средства людей, которые понимают, что банк пережил кризис и вернулся к нормальной работе.

- Вы анализировали сумму, которая была бы необходима в случае ребрендинга?

- Объективно это сотни миллионов гривен.

- Будут ли новые кадровые назначения в банке?

- Да. Сентябрь и октябрь уйдут на формирование команды. Моя задача — укрепить существующую команду, добавив новых менеджеров, которые помогут придать банку динамизм и привлечь с украинского рынка или рынков соседних стран те знания и опыт, которые помогли бы финучреждению быстрее вернуть себе лидирующие позиции на розничном рынке.

- Вы длительное время работали с западными инвесторами? В чем плюсы украинского акционера?

- Я чувствую внутренний комфорт от того, что работаю в Надра Банке. Найти общий язык и объяснить наши реалии проще украинскому акционеру. Есть четкое понимание реальности, в какой стране мы живем и как здесь решаются вопросы. В то же время отсутствует истерия относительно законодательных изменений, политической нестабильности и подготовки к выборам, нет завышенных ожиданий от качества работы и исполнения решений судов.

Динамика, с которой «Надра» может развиваться, уникальна. Банк может и будет двигаться на рынке очень быстро, потому что есть амбиции и ресурс акционера, а главное — понимание между менеджментом и собственником. Это позволяет решать проблемы оперативно и по многим вопросам иметь общие точки зрения уже в начале диалога.

- А в чем проигрывают банки с украинским капиталом?

- Иностранцы прошли длинный путь по оптимизации бизнес-процессов. Во многом это позволяет избежать рисков и ошибок на пути выполнения операций, обслуживания клиентов, сопровождения документооборота. Этот опыт здесь очень пригодится. Сейчас мы работаем над рядом IT-проектов: создаем кредитную фабрику, централизованное хранилище данных, внедряем CRM и интернет-банкинг.

 

СЕТЕВЫЕ ИГРЫ

Одно из стратегических направлений Надра Банка — активизация продаж в собственной сети. Кроме стандартных кредитов и депозитов, в отделениях можно приобрести страховые продукты и железнодорожные билеты. В банке пока не планируют открывать точки кредитования в магазинах. Ранее Надра Банк уже имел подобный опыт. В 2006-2007 годах одним из лидеров рынка потребительского кредитования была дочерняя компания Надра Банка — «Догмат Украина», работавшая под торговой маркой «Еврокредит». Из-за проблем в кризис «Догмат Украина» свернула деятельность, оставив банк с проблемными должниками.

- В свое время вы создали вокруг ОТП Банка группу компаний, в которую вошли компания по управлению активами, лизинговая компания, потребкредитование и т.д. Планируете повторить опыт?

 

- На рынке есть спрос на финуслуги, которые имеет смысл делать не через банк, а через специализированные финансовые компании. Но в случае с Надра Банком об этом говорить пока рано, для начала нужно реализовать потенциал самого финучреждения. Розничное кредитование не будет выделяться в отдельную компанию.

- Будете ли развивать инвестиционное направление?

 

- В наших планах — построить сугубо коммерческий банк.

- Какова стратегия развития филиальной сети Надра Банка?

 

- Сеть и география покрытия — это один из главных активов банка. За время кризиса было закрыто менее сотни отделений, и сегодня мы имеем 536 филиалов в 290 населенных пунктах. Мое глубокое убеждение: для такого банка, как «Надра», большая сеть нужна. Мы хотим работать и быть активными в сегменте массовой клиентуры. В нашей стране живут миллионы людей, которые не хотят, не умеют или не могут пользоваться интернетом. Поэтому для совершения простых ежедневных операций им все еще нужны банковские отделения.

- То есть вы не согласны с мнением, что банковские отделения вытесняются дистанционными каналами обслуживания и филиальные сети уходят в прошлое?

 

- Мы развиваем интернет-банкинг и другие дистанционные каналы, но мы не намерены отрываться от украинских реалий и хотим быть адекватными тому, где Украина находится сейчас. Нужно делать то, что сейчас востребовано, и быть готовыми вовремя предложить рынку те услуги, которые будут востребованы позже.

- Доля комиссионных доходов банка менее 20%. Разве это говорит об устойчивости сети?

 

- Чтобы банк не зависел от заемщиков, доля непроцентных доходов должна быть равна сумме прямых затрат филиальной сети. Это одна из задач, и я вижу здесь огромный потенциал для роста.

- Будет ли осуществляться дополнительное фондирование банка со стороны акционера, в каких объемах?

 

- Мы работаем согласно утвержденному плану с акционером и НБУ. До конца этого года планируется привлечь субординированный долг в объеме 1,3 млрд. грн., что позволит нарастить объемы кредитования.

- Какие планы по увеличению активов по итогам текущего года? В 2013 году?

 

- В 2012-2013 годах по кредитам физических лиц мы планируем сохранить долю рынка, а запуск собственной кредитной фабрики в 2013 году позволит выдать более 4 млрд. грн. новых кредитов до конца 2015-го. Что касается корпоративного бизнеса, то в 2013 году мы рассчитываем увеличить кредитный портфель на 20%. В трехлетней перспективе — сформировать кредитный портфель аграриев на сумму не менее 1 млрд. грн. и восстановить лидерские позиции по классическому торговому кредитованию.

- Все же Надра Банк вам достался с множеством проблем не только финансовых, но и репутационных. Насколько ожидаемым оказался «объем проблем» после прихода в банк?

- Объем проблем — это неподходящая формулировка относительно нынешней ситуации. Правильнее сказать — объем задач. Картина была ясна и до прихода в банк. Сегодня самое важное — организовать работу с проблемным портфелем, развить кредитование и сфокусироваться на привлечении пассивов. Украинские банки сейчас имеют много преимуществ по сравнению со своими иностранными конкурентами.

 

Дмитрий Зинков, 43 года.

 

Окончил Киевский национальный университет им. Тараса Шевченко. Карьеру банкира начал в банке «Инко». С 2006 г. возглавлял ОТП Банк. В июле 2012-го занял пост предправления Надра Банка