Интервью Бориса Краснянского “Инвест газете”: “Склонность к изменениям”

Борис Краснянский, управляющий директор группы компаний Group DF, о причинах его прихода в группу, главных вызовах для топ-менеджера, управляющего изменениями, и критических точках развития бизнеса

 

 

В сентябре 2012-го Борис Краснянский возглавил один из крупнейших украинских холдингов - Group DF. Кроме оперативного управления, он принимает непосредственное участие в создании стратегии компании и принятии решений, связанных с диверсификацией и реструктуризацией бизнеса. По словам топ-менеджера, его пригласили в группу для того, чтобы изменить ее работу. Алексей Долгих, директор киевского офиса компании Pedersen & Partners Executive Search, специально для «ТОП-100» выступил в роли собеседника управляющего директора Group DF.

 

 

 

- За последний год в Group DF произошло много изменений. Что компания представляет собой сейчас – в цифрах, фактах, направлениях бизнеса?

- Совсем недавно мы обнародовали несколько цифр, которые дают предварительное представление об объеме нашей группы компаний. Агрегированная выручка Group DF составляет около $6 млрд., штатно в ней работают более 100 тыс. человек. На сегодняшний день мы ведем деятельность в 11 странах. Основные направления группы: химический бизнес - производство минеральных удобрений, титановый бизнес, который мы расширяем и хотим активно развивать. В этом году планируем консолидировать газораспределительный бизнес. Также в группу входит банк «Надра», и у нас достаточно амбициозные планы по его развитию.

Есть у группы и непрофильные направления деятельности: производство соды, недвижимость, сельское хозяйство. И ряд других, более мелких активов, в том числе строительство газовой инфраструктуры. Конечно, каждый из непрофильных активов со временем может стать профильным. Например, сельское хозяйство. Будучи крупным бизнесом в Украине, было бы неправильно не иметь больших интересов в этой отрасли.

Но прежде всего мы ставим перед собой цели быть прозрачными и привлекательными для инвесторов. Мы хотим сделать компанию понятной как для рынка, так и для финансовых площадок. У нас очень большие планы роста: мы строим лидеров в своих секторах.

- Что в Вашем понимании означает управление изменениями?

- Это конкретный управленческий процесс по внедрению изменений и достижению поставленных собственниками задач. Многие управленцы считают, что это просто: достаточно издать правильную бумагу, циркуляр, прописать бизнес-процесс или издать постановление и все – дальше вопрос дисциплины и получение результата. Но практика показывает, что этого недостаточно.

Главная сложность для менеджера, управляющего изменениями, – это отторжение этих процессов большинством людей, к которым они имеет отношение. Поэтому менеджер должен быть исключительно гибок, он должен обладать развитыми навыками общениями с людьми и быть терпеливым. Я знаю ряд управленцев, которые считаются сильными топ-менеджерами, но они абсолютно лишены терпения.

В нашей стране работает много людей с авторитарным стилем управления. Для изменений такой стиль важен, но он должен дополняться теми качествами, которые я перечислил выше. Иначе проводимые управленцем изменения могут быть отвергнуты системой. И такой менеджер, каким бы сильным он ни был, может оказаться выброшенным за борт.

- Какова Ваша задача года, над которой Вы работаете? Как подходите к этому проекту?

- Меня пригласили в группу именно для того, чтобы изменить ее работу. И то, чем я занимаюсь, условно на 50% состоит из изменений. Остальные 50% – это решение текущих задач.

Например, одним из проектов является внедрение стандартов международной отчетности и аудита в каждой компании отдельно и группе в целом. Это огромная задача. Но она вплетается в общую программу изменений, которой я занимаюсь. Весь процесс сложно разделить на отдельные проекты, так как он затрагивает юридическую структуру, информационные системы, вопросы защиты информации, управления человеческими ресурсами, работы в медиаполе. Это и есть главные изменения, которыми я занимаюсь больше полугода – этих задач мне хватит на какое-то время.

- За какой срок планируете внедрить эти изменения?

- У Жванецкого есть фраза: ремонт – это не действие, это состояние. Я бы хотел опровергнуть это утверждение в нашем случае. Я очень рассчитываю увидеть значительные результаты изменений за два-три года. Но достигнем ли мы за этот срок того, к чему стремимся? Вероятно, нет. Потому что существует много факторов, влияющих на процесс. Поэтому тактические задачи могут меняться.

- На что больше всего необходимо обращать внимания в процессе управления изменениями?

- Я не вижу каких-то реперных точек, которые были бы наиболее важны для того, чтобы не упустить изменения. Необходимо следить за тем, как они происходят, и «держать уши на ширине плеч»: ловить сигналы с рынка и из самой организации, анализировать, как тебя воспринимают. Если процесс изменений притормаживается, значит, все идет плохо. Я считаю, что он должен постоянно ускоряться. Потому что по мере создания критической массы процессы друг на друга влияют.

В начале нулевых я занимался организацией операционной модели бизнеса, в котором тогда работал, в пятнадцати странах Восточной Европы, а также в Греции, Израиле, Турции. Я должен был поменять операционную модель – сдвинуть ее со странового акцента на управление по бизнес-линиям. Я разработал концепцию, провел роуд-шоу, а затем занимался ее внедрением, хотя будучи руководителем бизнеса в России, результаты этих изменений играли против меня. Я склонен к изменениям, мне просто это интересно. И я думаю, что это одно из правил: руководить изменениями может только человек, которому они нравятся.

- Каких правил необходимо придерживаться менеджеру, чтобы эффективно управлять изменениями?

- Во-первых, к процессу изменений необходимо привлечь как можно больше людей. Чем больше сотрудников участвует в разработке программы изменений, тем больше коллег автоматически принимают вашу сторону. А во-вторых, разговаривая с ними, можно черпать новые идеи. Особенно если бизнес очень сложный, разнообразный, и понимать детали каждого из направлений физически невозможно. Надо уметь слушать, общаться, получать фидбэк. И не просто делать вид, что ты слушаешь, а действительно слышать.

Очень важно демонстрировать хоть какие-то результаты. Часть изменений требует большой и длительной работы. Когда не происходит ничего в течение длительного промежутка времени, у всех участников «забега» пропадает мотивация. И в такой момент необходимо вбрасывать что-то, что будет поддерживать мотивацию. Это своеобразный элемент искусства. Необходимо показывать какие-то результаты, пусть даже промежуточные.

- Изменения могут быть как органичными, так и вынужденными. Какие, по вашему мнению, дадут больший результат и при каких условиях?

- Существует американская концепция, которая состоит в том, что жизнь – это изменения. Бизнес, который не проходит через изменения, обречен на провал. Эта концепция во многом определяет стойкость, жизненность и конкурентоспособность американской экономики.

Органичных изменений, на мой взгляд, не бывает, они отсутствуют как класс. Если вы имеете в виду запланированные изменения, то они всегда проигрывают вынужденным. Вынужденные изменения ставят всех на уши. Они заставляют вас поставить совершенно четкие задачи, которых вы так или иначе обязаны достичь в требуемые сроки. Когда ты каждый день теряешь долю рынка либо цены на твою продукцию падают, тогда необходимо что-то делать.

- Так можно сидеть и ждать, пока стены начнут гореть…

- Дело в том, что только в таком случае изменения будут эффективными. Необходима burning platform – критическая точка. Если ты не осознал, что именно горит, эффективность управления изменениями будет понижена или вообще обречена на провал. Очень важны внутренние коммуникации. Люди в организации должны знать, что происходит и зачем нужны изменения. Главный аргумент противников изменений в том, что меняя какие-то процессы, можно потерять то, что хорошо работает. Это очень сильный аргумент, который может убедить кого угодно при условии, что нет критической точки – «горящей земли под ногами».

- Можете привести примеры?

- Допустим, компания, которая является лидером на рынке, начинает терять свои позиции. Сто крупнейших компаний по капитализации, которые котируются на Лондонской бирже, влияют на индекс всей биржи. При этом в первой десятке компании стремительно меняются. Терять лидерство – это нормально. Но когда ты в лидерах, ты чувствуешь себя спокойно. Это очень опасно, но это в человеческой природе. И когда ты вдруг начинаешь чувствовать, что ты теряешь позиции – это burning platform. Если ты не будешь предпринимать что-то прямо сейчас, а начнешь действовать тогда, когда станешь вторым или третьим, то пока твои меры принесут эффект, ты окажешься на десятом месте. Рынок сейчас очень динамичен. И поэтому для лидера критической точкой является пониманием того, что он начал терять долю.

Еще один пример критической точки - когда ты вдруг видишь, что теряешь менеджмент или он перестал давать результат. Или, к примеру, замечаешь, что менеджмент конкурентов эффективнее, энергичнее и динамичнее. Позиция компании все еще хорошая, на рынке ты пока ничего не теряешь, но это уже burning platform. Потому что в долгосрочной перспективе это может привести к той же потере доли рынка.

Кто мог представить 10-15 лет назад, что «Кодак» – лидер в мире по продаже пленки и фотоаппаратов – станет банкротом? Все фотографы убеждали, что никогда цифровая фотография не будет давать такого качества, как пленка. Соответственно, все были уверены, что у «Кодак» все будет по-прежнему. В какой-то момент менеджмент осознал, что именно «горит», но было слишком поздно. Необходимость изменений не была осознана вовремя. Вот пример того, когда нужный момент пропустили.

IBM – компания, которая многие годы была глобальным лидером по производству компьютеров. Но когда появились персональные компьютеры, IBM стала последней из всех крупных производителей компьютерной техники, которая начала выпускать PC, потому что там не верили в будущее «персоналок». Войдя в этот рынок поздно, компания так и не смогла конкурировать на нем и была вынуждена продать этот бизнес.

- Какие ошибки допускают топ-менеджеры в период перемен: на что закрывают глаза, что чаще всего игнорируют?

- Главная ошибка - ожидать слишком быстрых результатов. Потому что их не будет. В таком случае в силу своей человеческой сущности менеджер начинает нервничать и принимать необдуманные решения. Также ошибка в отсутствии четко поставленной задачи. Изменения нужно проводить тогда, когда ты понимаешь, для чего это делается. Важно понимать стартовую позицию компании и заручиться поддержкой команды. Изменениями точно невозможно руководить в одиночку. Ну и, конечно, абсолютно бессмысленно начинать изменения, если нет поддержки собственников бизнеса.