Интервью Бориса Краснянского “Forbes”: “К 2015 году хотим подготовить один-два бизнеса к IPO”

Управляющий директор Group DF – о бизнесе и планах Дмитрия Фирташа

 

Управляющий директор Group DF Борис Краснянский встречает корреспондента Forbes в своем кабинете на восьмом этаже бизнес-центра «Парус». Человек, руководящий бизнес-группой с выручкой $6 млрд, сидит в тесном кабинете без всяких излишеств – ни дорогой мебели, ни картин на стенах. Краснянский регулярно отвлекается на телефонные звонки, но в целом очень сосредоточен на беседе. Он взвешивает каждое слово и старается избегать громких заявлений.

 

– Какие задачи перед вами поставлены и как они выполняются?

– Меня сюда позвали для того, чтобы сделать группу набором бизнесов с четкой стратегией, которую понимают международные банковские организации и рынки капитала. Нечто подобное тому, чем занимаюсь сейчас, я делал в России в начале 2000-х (в 2003-2005 годы Краснянский был председателем правления российской финансовой группы «ИФД Капитал». – Forbes). Я там многому научился.

Проработав до перехода сюда 18 месяцев в качестве консультанта Group DF, я знал, чего ожидать. У Дмитрия Фирташа всегда было видение того, чем должен стать его бизнес. Моя задача была помочь формализовать это видение и выработать план перехода группы к новому состоянию. А теперь – и управлять внедрением этого плана. Пока, пожалуй, все идет в соответствии с ожиданиями – моими и акционера.

– Как долго думали над предложением возглавить Group DF?

– Достаточно долго, откровенно говоря. Но это не эмоциональное решение. Я имею некоторый жизненный опыт, и мне очень нравилась работа, которой я занимался. Но склонность к изменениям в характере, видимо, есть.

– Кто вас смог убедить?

– Дмитрий Фирташ. Он мне и озвучил предложение. Мы достаточно много общались в течение полутора лет. Постепенно у меня формировалось отношение и к бизнесу, и к его акционеру. И когда поступило предложение, я понял, что это – возможность для самореализации.

– Как бы вы могли охарактеризовать своего работодателя?

– Одной из причин, по которой я согласился стать СЕО группы, стало наше сходство в подходах к работе. Фирташ не разделяет работу и личную жизнь. Были случаи, когда я уходил из офиса в полночь, а он еще оставался на работе. Как-то мы летели в самолете и в течение всех трех часов пути говорили только о бизнесе.

Фирташ очень глубоко понимает производственные процессы, разбирается в деталях. Посещая предприятия, общается с людьми, которые там работают. Ему сложно рапортовать о несуществующих победах.

– Какова роль акционера в управлении бизнесом группы?

– Фирташ – председатель совета группы (в состав совета входят также Краснянский, лорд Рэймонд Оксфорд, Роберт Шетлер-Джонс. – Forbes). Этот стратегический орган рассматривает масштабные вопросы: как и куда двигаться, какие объекты выбирать для инвестирования, как строить отношения с партнерами.

– Многие считают, что Фирташ хочет сделать из Group DF вторую СКМ, и вы активно переманиваете людей с опытом работы в группе Ахметова...

– Я не хотел бы сравнивать Group DF с СКМ или любой другой бизнес-группой в Украине. И перед СКМ, и перед Group DF стоит одна цель – быть понятной и привлекательной для инвесторов группой компаний. Обе группы стремятся к прозрачности, привлекательности для банков, финансовых организаций. Неправда, что мы переманиваем сотрудников. У нас могут работать люди, которые пришли из СКМ. Но то, что я ранее работал в PwC, ведь не означает, что Group DF переманивает сотрудников PwC.

Неконсолидированный бизнес

 

– Каковы финансовые показатели Group DF – выручка, EBITDA, кредитный портфель?

– Общая выручка Group DF в 2012 году составила, по предварительным неаудированным данным, около $6 млрд. Остальные показатели – пока коммерческая тайна. Некоторые бизнесы группы никогда еще не консолидировались. Мы работаем над тем, чтобы консолидировать группу в целом. Надеюсь, что первая такая отчетность появится по итогам 2013 года. Но нам понадобится время, прежде чем мы начнем обнародовать данные.

– Что является флагманским бизнесом для группы?

– Мы делим свои активы на профильные и непрофильные. Азотный бизнес – самый крупный из профильных. Второй по значению – титановый, третий представлен банком «Надра». Надеемся, что вскоре еще одним профильным бизнесом станет газораспределение. Для этого необходимо приобрести дополнительные доли в облгазах, которые позволят установить контроль и консолидировать активы.

Есть бизнесы, которые мы хотим сделать профильными. К примеру, в сфере недвижимости нас пока нельзя назвать крупным игроком. Некоторые бизнесы, например, сельскохозяйственный, находятся в эмбриональном состоянии. Но в Украине быть крупной группой и не иметь своего интереса в сельском хозяйстве, по меньшей мере, недальновидно. Любой из непрофильных бизнесов имеет шанс стать профильным.

– Какой вы видите правильную структуру группы? Когда все профильные бизнесы входят в группу или когда есть отраслевые холдинги, группа является акционером и не контролирует операционную деятельность?

– В любом случае все профильные бизнесы входят в группу. Что касается уровня централизации, здесь нет стандартных рецептов. В нашем случае корпоративный центр не вмешивается в операционную деятельность бизнесов.

– Какие планы по развитию газораспределительного бизнеса?

– Мы уже заявляли о своем намерении консолидировать активы в газораспределении, чтобы создать действительно большой бизнес. До конца этого года планируем создать холдинг. Условие консолидации – получение разрешения антимонопольных органов. Наше мнение в этом вопросе открыто – мы не видим элемента нарушения антимонопольных правил и будем отстаивать эту позицию в диалоге с Антимонопольным комитетом. Газораспределение изначально бизнес монопольный, любое предприятие – монополист в отдельно взятом регионе.

– В ноябре 2012 года Forbes опубликовал статью о том, насколько готовы украинские ФПГ к рецессии. Group DF заявила, что ее рецессия не касается. Как такое возможно?

– Украина не настолько самодостаточная страна, чтобы иметь собственную рецессию. Есть рецессия глобальная, мы, естественно, ей подвержены. Что же касается фактического состояния дел, то мы ожидаем роста потребления минеральных удобрений в Европе в 2013 году. Производство минеральных удобрений – отрасль, где рецессия сводится к замедлению роста. Мы ожидали намного большего роста.

В Украине линия, которая характеризует динамику роста рынка, идет гладко, горизонтально. Но ожидания роста здесь колоссальные. Пока в Украине очень мало потребляется удобрений в сравнении с Европой, здесь отдача на единицу внесенных удобрений в разы выше. Потому этот рынок будет расти.

– Год назад Фирташ говорил о засилье импортных удобрений на украинском рынке. Помогает ли государство решать проблему?

– Рыночная доля Ostchem в Украине росла в 2012 году, и надеемся, продолжит расти в 2013-м. В прошлом году мы купили сеть складов «Украгро» HПК и намерены ее в дальнейшем расширять. Идея в том, чтобы создать сельскохозяйственные супермаркеты, но это займет некоторое время. Что касается роли государства, я – не сторонник его участия в управлении хозяйственными субъектами. Главное, чтобы оно не мешало.

– Насколько законопроект о трансфертном ценообразовании помогает или мешает крупному бизнесу в стране?

– Во всех странах есть законодательство, связанное с трансфертным ценообразованием, поэтому, я считаю, оно должно появиться и в Украине. Задача государства заключается в корректном и грамотном внедрении. Я – сторонник спокойного переходного периода по определенным правилам. К примеру, начинать следует только с крупных сделок. В существующем проекте закона указана сумма в 50 млн гривен годового оборота с одним контрагентом. Этот порог слишком низкий. Правильнее было бы начать с 500 млн гривен. Если эта планка окажется слишком высокой, ее можно будет снизить.

Другой важный вопрос – как будет определена «обычная» цена на продукцию и кто будет ее устанавливать. Неправильно, если заниматься этим будет некий государственный орган. Например, цены на один из продуктов титановой отрасли в январе нынешнего и прошлого годов отличаются примерно в пять раз. Налоговая служба может ориентироваться на прошлогодние данные и фактически устанавливать цены для бизнеса. Поэтому правильно было бы, если бы цену называли предприятия и обосновывали ее соответствующим органам. Иначе не миновать многочисленных судебных разбирательств.

Одесский припортовый, титан и нефтехимия

 

– Вы неоднократно говорили об интересе к Одесскому припортовому заводу. Вы будете покупать завод самостоятельно или с партнером?

– Пока сделка не закрыта, мы ее не комментируем. А в данном случае еще даже нет решения о приватизации и не объявлен тендер.

Конечно, мы очень заинтересованы в приобретении Одесского припортового завода и готовы к сотрудничеству с партнером, если это будет более выигрышным подходом по условиям приватизации. Это может быть кто угодно, например, из глобальных игроков.

– Фирташ заявлял о готовности вложить $2,5 млрд в титановые активы группы. Откуда возьмутся эти средства и как вы собираетесь их потратить?

– Речь идет об инвестициях в украинские активы. О происхождении средств сейчас говорить преждевременно, но, конечно, мы собираемся привлечь существенную долю кредитных средств.

У нас есть достаточно подробный план развития титановой отрасли. Он касается как производства диоксида титана и сопутствующих продуктов, так и металлического титана. Предусмотрены несколько сценариев инвестирования, для разных вариантов развития рынка. $2,5 млрд – максимальная цифра, которая станет реальной, если все внешние обстоятельства сложатся благоприятно. В 2014 году мы выберем четкий сценарий, куда и как мы идем в рамках титановой программы.

В мире титановый рынок растет. Но в абсолютном выражении – по количеству игроков, по объемам потребления – он не очень большой. И рынок может сыграть по-разному. Например, в конце прошлого года обвалились цены на рутил и циркониевый концентрат. Сейчас идет откат назад, потому что многие глобальные производители из-за низких цен сократили производство.

Реализация титановой программы зависит не только от внешних рынков, но и от скорости, с которой мы сможем консолидировать отрасль.

– Этот рынок очень закрытый, на нем очень сложно работать, он фактически монопольный…

– Разговоры о монополизме смешны. Рынок в этом случае не украинский, он глобальный. В Украине – огромные запасы ильменитовых руд очень неплохого качества. Титановая отрасль Украины может быть конкурентной только на мировом рынке и только после консолидации. У предприятий, работающих в одиночку, будущего нет – их или закроют из-за убытков, или купят глобальные игроки, с тем чтобы закрыть. Будущее есть только, если их объединить, привлечь инвестиции и модернизировать.

Проанализируйте, что происходит на глобальном титановом рынке. Российская «Ависма» сегодня – глобальный лидер по производству титана. Ей позволили быстро объединить активы. Все российские титановые активы, по сути, сейчас в одной компании. Во-вторых, они получили серьезную государственную поддержку.

– Какой может быть поддержка государства в вашем случае?

– Государство может поддержать процессы, позволяющие консолидировать эту отрасль.

– Планирует ли группа проводить IPO или выводить на биржу отдельные бизнесы?

– Мы хотим, чтобы один-два из наших бизнесов были готовы к выходу на биржу к 2015 году. Самый развитый наш бизнес – химический, он лучше других готов к публичному размещению.

– Интересуется ли Group DF активами за границей?

– Да, очень. У нас могут быть интересы в химическом бизнесе в Европе и не только. К примеру, у нас есть трейдинговая компания в Швейцарии. 80% всех минеральных удобрений, которые есть в Европе, продаются через Швейцарию.

– Инсайдеры на российском химическом рынке говорят, что Group DF готовится строить химическое предприятие в России. Это правда?

– У нас нет утвержденных планов по строительству завода в России.

– Насколько отвечает действительности информация о переговорах Group DF относительно покупки Лисичанского НПЗ?

– Мы считаем нефтехимическое направление одним из самых перспективных и хотим его развивать, потому что нефтехимии в Украине практически нет. Но сейчас продажа Лисичанского НПЗ, которым владела ТНК–ВР, приостановлена, так что пока для нас тема закрыта.

– В середине февраля суд Будапешта признал компанию Mabofi, входящую в Group DF, единственным акционером венгерского газового трейдера компании Emfesz Ltd. Означает ли это, что Group DF хочет поставлять газ в Европу?

– Возобновление поставок нами газа в Венгрию и Польшу на повестке дня пока не стоит. В Венгрии мы активно защищаем наши интересы в судах. Несколько лет назад из-за обмана со стороны менеджмента наши активы там фактически были украдены. Группа работает над тем, чтобы вернуть контроль над этой компанией.

– Сколько газа потребляют предприятия группы?

– Объем потребления газа нашими предприятиями в сумме с Одесским припортовым – почти 6 млрд кубометров ежегодно.

– Сейчас у вас есть возможность покупать газ по льготной цене, но в январе 2013 года вы столкнулись со сложностями в поставках. Вы смогли диверсифицировать поставку газа? Что уже предпринято в этом направлении?

– Доля газа в структуре себестоимости минеральных удобрений – 65-85%. Мы постоянно ищем альтернативные источники поставок газа и заинтересованы в приобретении активов по его добыче. Рассматриваем любые возможности – от покупки собственных месторождений (в Украине и не только) до долгосрочных контрактов по поставкам.

– Все частные компании Украины добывают около 2 млрд кубометров газа в год, а одна государственная «Укргаздобыча», которую возглавляет бывший менеджер Ostchem Юрий Борисов, – около 17 млрд. «Карпатыгаз», которая работает по договору о совместной деятельности с «Укргаздобычей», это ваша компания?

– Нет, мы не имеем к ней никакого отношения.

– Недавно группа приобрела телеканал «Интер». Сколько все-таки Дмитрий Фирташ заплатил Валерию Хорошковскому и каков размер приобретенного пакета?

– То, что мы сказали в пресс-релизе, о том, что сделка проходила, исходя из оценки $2,5 млрд за 100% бизнеса – это абсолютная правда. (На вопрос о сумме сделки и размере приобретенного пакета Краснянский не ответил. – Forbes.)

– Не считаете ли вы сумму сделки завышенной?

– $2,5 млрд – это оценка сторон сделки. Дешево это или дорого, могут судить только сами покупатель и продавец.

– Что вы собираетесь делать с «Интером»? Многих интересует, как будет меняться информационная политика телеканала и группы в целом?

– Мы хотим из канала сделать бизнес. Сегодня канал убыточный, сделать его прибыльным – вот задача. Это возможно. Как это делать? Нужно поднять долю этого канала хотя бы до уровня, который был несколько лет назад (в 2009-2012 годах доля телеканала в категории 4+ снизилась с 18,3% до 13,8%. – Forbes). Для этого есть менеджеры, курирующие этот бизнес – Егор Бенкендорф и Анна Безлюдная. Они разрабатывают стратегию, которую должен рассмотреть и утвердить наблюдательный совет.

Биография

 

Борис Краснянский родился в Киеве в 1958 году. Окончил Киевский институт народного хозяйства.

1993-1998 – генеральный директор консалтинговой компании Coopers&Lybrand.

1995 – возглавил направление консалтинга PricewaterhouseCoopers (PwC) Украина.

В 1997 году стал партнером PwC.

2001-2003 – глава службы консалтинга по управлению для России и Украины, руководитель направления стратегических консалтинговых услуг PwC в странах Центральной и Восточной Европы и в странах СНГ.

2003-2005 – председатель правления российской инвестиционно-финансовой группы «Капитал».

2005-2012 – управляющий партнер PwC в Украине.

С сентября 2012 года – управляющий директор Group DF.